2026年1月，河北零售商超黑马——郑兆丰生鲜超市开出首家县域门店，落子遵化市。这家9000平方米的卖场中，加工区域占比过半，开业首周便迅速成为当地热门打卡地。

从一家海鲜自助餐厅跨界而来，郑兆丰生鲜超市用十年时间开出9家门店，年销售额突破5亿元。其出圈背后，是75%的生鲜占比、12%的人工成本和“一日四配”的极致供应链。而它更大的价值在于，为本土零售品牌摸索出一条“餐超一体化”的可复制路径。

从餐饮跨界零售商超

郑兆丰生鲜超市的创立，源自创始人郑春庆的一次偶然跨界。2016年，拥有多年餐饮经验的郑春庆接手了其海鲜自助餐厅楼下的一家门店，由此开出首家郑兆丰生鲜超市。“兆丰”二字，便取自饭店原名。

初次涉足零售商超行业，郑春庆团队对品类分区、选品、促销等具体运营并不熟悉，开业不到一个月即出现亏损。但调整也来得很快，其中最重要一条即“不拼低价，主攻品质”，从商品上架到食品安全检测，每个环节都向高标准看齐。

以蔬菜为例，郑春庆曾回忆，当时完全沿用餐饮采购思路——拿着现金、开着小货车，去周边郊区直采。评判新鲜的标准也很直接：消费者买回家准备做饭时，菜还得是水灵的。

在食品安全上，门店亦下足功夫：自建净水系统，中央厨房直饮水全覆盖；所有门店配备食品安全检测设备，每日营业前完成检测汇总，不合格商品坚决下架。短期看，这套流程费时费力，但长期累积下来的，是消费者实打实的信任。

2018年起，郑兆丰开始用“餐饮化思维”重构超市，逐步开发熟食、烘焙等加工品类，从中式面点起步，延伸至熟肉、快餐、烘焙、轻食等，既让门店充满烟火气，也形成了与同行差异化的核心竞争力。

十年稳扎稳打，郑兆丰生鲜超市如今已是唐山零售的一张名片：9家门店，总经营面积约1.4万平方米，年销售额突破5亿元，其中还出现了单店年销售额过亿的“超级大店”。

“生鲜+加工”双轮驱动

深耕唐山区域的郑兆丰生鲜超市，始终以生鲜全品类自营为经营核心：生鲜销售占比约75%。门店采用现场加工模式，形成“生鲜+加工熟食”双轮驱动的特色经营模式。

从品类布局来看，门店多为两层结构。一楼打造“家庭客厅”场景，烘焙区以全透明现烤模式吸引顾客，原料选用安佳奶油、中粮面粉等品牌并作透明公示。以翔云店为例，烘焙区拥有60余款单品，日销售额可达2万多元；水果区主打“休闲零食”概念，创新单品奶皮子酸奶酪日销近4000元。

二楼聚焦厨房场景需求，蔬菜多以预包装为主，份量适宜。通过精准把控份量与品质，既提升效率、降低损耗，也帮助消费者避免浪费。

高周转率是超市的另一核心优势。蔬菜从采摘到上架严格压缩在1.5天内，小白菜、菠菜等绿叶菜甚至可实现“免择烂叶，洗净即炒”，损耗率控制在1%以下。

活鲜水产实施“日销日清”，确保每晚零库存过夜；果切和部分加工品则推出“4小时-6小时-8小时”阶梯打折机制，超过8小时一律下架。

加工区则成为门店的一大特色。目前，门店拥有主食、熟食160余种单品，共同贡献了加工品类四分之一的业绩。以烘焙产品为例，单个门店的日均销售额可达1.2万元。同时，超市采取全自营加工团队，通过高水平薪酬（加工区员工月收入约8000元）激发积极性，再配以严格的培训考核，最终实现了主食、熟食的全流程自制。

门店模型及用人体系

尽管创立已近十年，但郑兆丰生鲜超市的扩张策略可谓“稳扎稳打、深耕社区”。目前9家门店全部位于唐山市，2026年初才开始进军县域市场。

单店模型上，超市坚持“不求大而全，只求小而美”。门店面积从800平方米到3300平方米不等。2026年初开业的遵化县域首店面积约9000平方米。这种渐进式的面积扩张，反映出品牌对单店模型的持续迭代升级。

门店流量上，用爆款单品和全渠道推广吸引客流。线下深耕品质单品，烘焙区的奶皮子酸奶酪日销近4000元；水果区引入进口水果和特色品种，让门店好吃好逛；水产区只售活虾，坚持用品质说话。线上同步开启短视频、直播，通过线上预热、引流到店，再通过消费者的购物体验发帖，形成闭环。

人员体系上，用更高的薪酬与培训培养高幸福感的员工。一家2000平方米的门店，其员工数量可能在180人，人工成本占比约为12%。

培训体系上，新员工入职需经过严格的岗前培训，周期大概在1个月左右，学习专业知识同时，还需不断模拟应对真实的客诉场景。加工区员工培训周期更长，通常在3个月左右，通过四级晋升考核可获取阶梯薪资。

高投入的用人策略，换来的是员工高品质的服务输出和更加积极的工作状态。目前，郑兆丰生鲜超市内员工流失率仅3%，低于行业平均水平。

而超市整体盈利模式的底层支撑，则来自其独特的供应链体系。生鲜多为产地直采；食品百货则采用现金采购；配送中心“一日四配”：夜间配送蔬菜与肉类，清晨配送海鲜和冻品，上午配送包装食品和散货，下午配送水果，所有车辆和司机均为企业自有员工。这套供应链体系为门店的高周转与低库存打下了良好的基础。

面临挑战

高速发展的另一面，是难以忽视的经营挑战。

首先是人力成本高企。由于加工区占比较高，郑兆丰生鲜超市的员工数量是传统超市的两倍以上，且薪酬水平远超行业平均水平。其次，培训周期长。全流程自营模式要求员工不仅具备理货、收银等基础能力，更需掌握烘焙、熟食制作、水产养殖等专业技能。普通员工需经过1个月以上的系统培训，而加工部门的技师培训周期更长达3个月。这种高技能门槛不仅制约了扩张速度，也对培训体系和人才留存提出了更高要求。

从更宏观的视角来看，郑兆丰生鲜超市的探索也折射出县域零售企业的独特优势与潜在困境。深耕本地市场，有助于建立深厚的消费者信任；“现金直采+高自营比例”则构筑起差异化壁垒。但挑战同样明显：区域市场规模有限，增长空间受限。在人力密集的模式下，能否抵御全国性零售巨头与电商平台对下沉市场的冲击，仍是未知数。

创始人郑春庆则有一套自己的经营哲学，他把超市当地种，不要当矿挖。不求短期爆发，但求日积月累的精耕细作。

这套长期主义逻辑，让企业在复杂的市场环境中能够耐心研究客群、打磨独特的商业模式，将自身优势扎根于离消费者最近的烟火气之中。对区域零售而言，这或许不失为一条穿越周期、应对外部挑战的可行方法论。

注：文中均片均由CHINASHOP看零售拍摄。