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沃尔玛中国朱晓静:穿越周期,在不确定中创造确定

2022-12-01 16:28:12     来源:中国连锁经营协会

11月28日,2022中国零售领袖峰会在苏州召开,汇集各零售领军企业负责人,直面挑战,共同交流和探讨如何坚定信心,韧性增长。

沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士出席会议,并发表题为《穿越周期:在不确定中创造确定》的主题演讲。

以下为主要演讲内容:

穿越周期:在不确定中创造确定

沃尔玛中国总裁及首席执行官 朱晓静

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去年年会在上海,那时我分享的主题是,随着我们进入一个新的零售发展周期,从增量市场进入到存量市场为主,零售企业的核心制胜能力,也从规模扩张能力转为获客与留客能力,企业需要坚持长期主义,做难而正确的事。很巧,当时这个观点和裴会长提出来的从外延式扩张转入内涵式发展,是不谋而合的。

今年七月,CCFA在深圳举办了中国国际零售创新大会。当时我的分享主题是:在不确定性中,我们要做的是回归零售的本质,也就是提升商品力,提升供应链整体效率,为顾客和会员持续地创造价值。我们认为所谓走“难而正确的路”,这条路之所以难,其实不在于想到,而在于做到,并且是持续的每年、每月、每天、每个小时去做到,是“千淘万漉虽辛苦,吹尽狂沙始到金”。当时引用的这两句诗,又和裴会长的发言撞了车。这其实也说明,大家对于行业的关键思考是有共鸣的。

这两天我一直在想,今天该说些什么。消费市场挑战、经济周期波动的压力等等,这些已经不必讨论了。管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)在《写给管理者的睡前故事》一书中,谈及“时代变革”时有一段有趣的文字:“当一位CEO坐在笔记本电脑前准备一篇发言稿时,电脑会自动打出这些字:’我们生活在大变革时代’,之所以如此,是因为在过去50年里,几乎每篇演讲都以这句话开头。这点从来没变”。所以,变化是唯一的永恒。而在今天,市场的不确定性已经成为了共识,它已经成为了确定性。

今天想分享的第一个体会,是再难的市场,也有增长的空间和机会。

“周期波动”,就如春夏秋冬的四季变化,是市场经济逃不掉的规律。寒冷的冬天的确是有挑战的,在经济下行周期,有的企业甚至是领先的企业会削弱和迷失,甚至逃跑出局。很多企业的第一反应,是要确保熬过冬天活下来,这当然是重要的。

但是中国传统认为,冬至一阳生,阴极、阳起、万物生。冬天有孕育一切的基础,往往是新的开始。在商业领域,很多历史记录也证明,往往卓越的公司,是在市场下行的时候抓住机会发展壮大的,并且要穿越好几个经济周期,才能真正确立其历史地位,验证他们安身立命的准则的含金量。这其中不断经受过考验的公司,就有沃尔玛。大家可能知道,沃尔玛是从美国小镇上起家的。但还有一个背景容易被忽视,那就是在美国,沃尔玛从一家小店起家发展到今天,经历了至少8次大的经济衰退的洗礼。

有两组关键的数据对比和大家分享。

一组是行业平均增速。在70到80年代大部分时间里,受经济衰退影响,美国零售行业的平均增速只有2%,同一时期,沃尔玛有38%的逆势增长。到1990年,沃尔玛也正是延续了这样的势头,成为美国第一大零售商。

另一组数据是门店的新增数量。沃尔玛花了18年时间,稳健地把开店数量提升到276家。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)先生曾经回忆说,人们想到沃尔玛总是有这样一种印象:它是一个凭空设想出来的东西,然后在一夜之间取得了成功。其实我们和所有的成功一样,只不过准备了很长时间。后来,从276家发展到后来接近2000家(1928家)的过程中,沃尔玛又大致经受了三次市场衰退的考验,沃尔玛的门店数量增长接近7倍,并且只用了12年。

说起经济衰退,沃尔顿先生在1991年时说过这样一段话:“有人问我对于经济衰退的看法。我想了想,决定不要参与其中”。从1991年到1994年,美国经历了严重的经济衰退,几乎同一时期,沃尔玛逆市而上,大力投资于科技与供应链建设,市值获得了近三倍增长。

上面说到的就是第一个体会:下行和放缓的市场,同样有巨大的机会。

接下来,我想分享的第二个感想是:这种巨大的机会,恰恰来自于市场的巨幅变化。在经济下行周期,消费者行为改变、心理改变,正是这样的大幅动荡与改变,产生了创新的空间,创造了企业弯道超车加速发展的机会。

沃尔玛起家时,也是面临着一个大的变化。当时许多在小镇成长起来的美国人,在从二战战场回来后,涌向了工作机会更多的城市,小镇的商业开始衰落。但小镇顾客和他们那些搬到大城市去的朋友一样,也想买到好的商品,希望得到好的价格。这种需求被当时的零售主流忽视了,因为当时的零售行业有一个思维定势,认为人口小于五万的镇子是不足以支撑一家大型一站式零售业态的。

但沃尔顿先生嗅到了机会,他于1962年创立了第一家沃尔玛,也第一次打出了“天天低价”的广告语。为什么是“天天低价”呢?沃尔顿先生给出的答案很简单,就是帮顾客,也就是小镇居民省钱。帮顾客省钱并不是让他们购买更低廉和劣质的商品,而是能够有机会享受和富人一样的商品和服务,也就是同样的品质,更低的价格,而这后来也成为了沃尔玛的使命——省钱、省心、好生活(Save money,live better)。“天天低价”对于沃尔玛来说,并非只是促销的一句口号,而是对消费者的价值承诺。当顾客想到沃尔玛时,他们能够非常确定,自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格,而且他们不喜欢的话可以拿回来退换。

回到当下的中国市场。经过现代商业这三十年的发展,中国零售市场规模已经成为世界第一。中国是当之无愧的零售大市场,但还不算是强市场。无论是在商品力、品类管理、自有品牌力,还是在层层流通环节上的损耗,都存在大量潜力空间。在渠道方面,中国的数字化、电商等领域全球领先,但真正的线下、线上融合,一体化全渠道方面,目前尚未产生真正成熟的模式。

上面所提到的这些,都蕴含着巨大的机会。

但是,当我们回顾现代企业发展史,我们会看到,实现跨越周期的持续发展,成功的根源往往来自于内部而不是外部因素。这也是我想分享的第三个思考。在这个时候,我们更需要专注于企业内功的建设,也就是人才、组织、企业文化与价值观。

商业模式各有选择,企业文化和价值观、组织架构也各有选择。但关键是企业文化和价值观、人才组织等要素,一定要与商业定位、商业模式全面深度匹配,并且坚定地、不折不扣地执行,带动团队的思维、工作模式、绩效考核、组织文化的更新迭代,并且确保这是一个有机的、整体性的变化。这其中,内功的打造,最主要的因素是企业管理者和团队的自律,也就是中国人常说的心性。

在这里,我想分享一个“每天前进20英里”的故事。

从美国西海岸的圣地亚哥到美国东北部边境缅因州,这基本上是美国大陆上的最长距离,大约为3000英里。这段路程的地貌十分复杂,而且经常会遭遇天气变化。那么如果徒步走完这段路程,最佳方案是什么?

美国商业作家吉姆·柯林斯(Jim Collins)在一个春天组织了三批人进行了这个试验,实验要求到达终点就是胜利。

第一组选择在好天气时快速行进,一天徒步40至50英里,坏天气不行进。第二组队员信心满满,出发就很有激情,每天行进50至60英里,看似三个月就能到达终点。第三组选择每天行进20英里,天气恶劣时,他们要走20英里,天气晴朗,他们也只行进20英里。

五个月后,第三组出人意料的先到达了终点。原因很简单,第一组容易被好天气诱惑,被坏天气干扰,无法坚定地执行计划。第二组很有信心,但急于求成,后来渐渐松懈下来,便失去了斗志。而第三种旅客不论天气好坏、路途泥泞,内心总是能保持良好的自律,他们有明确的规划和严格的执行,不被干扰和诱惑,每天坚持二十英里,最终走完全程抵达目的地。

吉姆·柯林斯最终得出结论:执行一项任务,有明确规划,严格执行,保持自律不被诱惑,就会成功。

二十英里法则就是自律法则:始终恪守上限和下限,无论顺境、逆境始终保持一个节奏。困难时期咬牙坚持每天前进20英里,不会因为天气恶劣而蜷缩不前,也就是要把基础的事做到、做好。顺风期也不得意忘形,不会因为风和日丽而走过多的里程,也就是不追求过度的、透支的数据增长。

保持这样的节奏,让我们有确定的聚焦点,这对动荡市场周期的企业增长和管理尤为重要,因为只有接受不确定性是市场常态,变化是恒常,在不确定性中建立确定,才会为团队创造安全感。归根结底,确定性和安全感是自己给的,也只有自己才能给。