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继邮政后电信也想开超市+驿站了,能脱困吗

2022-11-21 15:54:56     来源:联商高级顾问团成员 王国平

不论民企或国企都加入了改革大浪潮中,需求下降、数据不振,融合创新、渗透裂变实现产业价值链延伸和突破是各方追求的方向。中国电信各分舵基本都收到“快电”合作的信号,希望通过快递流量来实现电信营业厅原有业务的变现。

之前写了邮政跨界的一些想法,引发电信体系的几波人过来找我聊聊它们的业务,这个体系有的人改革的动力还是蛮强的。

中国电信面临的问题在它们体系内被认为是流量问题,没人到营业厅办业务,就没有转化的机会。营业厅没客人时,采取的是营销前置压到靠近消费者的前端,比如学校、超市、小区等各种设点摆摊试图拦截流量。这种稀释玩法,效果会越来越弱。以前中国电信营业厅还可以卖卖手机,现在手机销售商基本都跑光了,除了个别大店还能撑着。

驿站作为一种到店流量,客户需要上门取件,以目前很多营业厅一天几十人到店的现状,上门取件客户流量有望把进店数推上一个新的高潮。因此驿站流量被电信盯上。

电信做快递是有历史的基石的,虽然现在这批管理人员很多没接触过邮政业务,以前邮电一体,后来分营。现在邮政和电信都遇到市场难题,新的口号基本是分营不分家,业务重新融合。早些时候邮政与电信合搞了个“人民邮电所”,共同纪念那些年。

邮政有快递没地方放,电信有网点面积空置,大家就都愉快地玩到一起。邮政快递核心是交付,降低成本。在末端有了相对稳定、形象尚好的网点,派件成本也降了。电信有了人流量,数据也好看了。

邮电算兄弟单位,大部分地区合作问题都不大,可惜邮政的件量太少了。国内大部分件在三通一达一兔以及京东、顺丰手上,增量还要看能不能拿下其它快递玩家。

电信玩法一般是:一种内嵌到自己营业厅或渠道里面;一种是营业厅反嵌入快递驿站里面;还有一种是双方共同选址经营。

电信给出三大补贴来吸引快递驿站合作:装修补贴、租金补贴、人员补贴。另外还有一块是电信收益分享。 

菜鸟驿站_陈新生

给钱,快递公司可以愉快的玩耍吗?

快电合作对于电信来说就是花钱买流量,但花钱快递公司就愿意合作吗?

1、 快递公司自营驿站。电信布网与快递布网不一致,快递布网采用密集分布覆盖,根据快件量测算;电信根据区域布网,做单点辐射某一区域。从密度、物流等角度都决定了其只能是个别单点合作,很难实现全域合作。

2、 加盟驿站。加盟商赚钱,快递公司的意见蛮听;加盟商不赚钱,快递公司的意见其实不那么重要。电信需要单线与加盟驿站沟通,赚钱逻辑要能说得通,还要加盟商愿意花时间来玩。

3、 直接给件。直接给件权限在快递小哥身上,因为放件到店节省的是快递小哥的时间,自然费用是快递小哥出的。电信不赚放件钱的话,快递小哥还是乐意的。

搞定快件来源,电信又会面临“无证驾驶”的问题。

电信营业厅或合作渠道是没有许可证的,加快递业务本身不合法。市面上是有很多无证收放点,没人投诉时,没问题;有人投诉时,一抓一个准。另外营业执照需要变更,现有营业执照里面就没有快递物流项。加盟驿站植入电信业务同样需要工商变更。国企不规范作业很容易引发外界反感,摸石头过河归摸石头过河,不是理由。

快递有助于电信脱困吗?

这其实是一个转化率的问题。

+驿站后,电信营业厅短时间可以解锁数倍于自己的流量,这部分流量进入营业场地,给了电信工作人员转化的机会。

驿站流量的特点是即取即走,不喜欢原地驻留。各大快递公司都曾经动过这块流量变现的做法,全部败北。如何进行流量变现,非常考验电信流量运营能力。

这种运营能力不是考验现场工作人员的转化能力,是顶层设计能力。电信现有的想法就是营业厅+驿站直接组合,电信几节柜台+几把椅子,驿站几个货架+快件,不考虑两者会不会排斥、能不能融合,场景极度尴尬。两者的流量属性重叠度初始值又小,产品设计时又不具备客户体验属性,开创的这种+驿站模式,很难激活新潜在需求,工作人员营销难度其实极大,能拿下的都是实力+运气。

快递一次性注入,后期续航能力依旧不足。

从快递总量来看,增长没有太大空间,今年电商增速降到个位数。各地的快件量很快趋于一个相对稳定空间上下振荡,局部地区甚至可能不增反降。很多平台启动同城业务,时效性更强,送货到家,目前同城业务处于快速增长状态。店仓体系陆续接入或自建,让本地业务更加夯实。简单的+驿站,流量续航能力明显后劲不足。

部分地区也在探讨电信+超市+驿站等模式,试图提升流量续航能力。殊不知,超市行业最大的尴尬就是被做成流量入口。

几乎各行各业都可以做+超市。+超市的好处是流量数据尚可,产品具备一定丰满度,场景具备一定可逛性,可以让客户产生一定的停留,提供了转化的时间和场地。口罩概念后,长距消费受到抑制,短距消费空间被打开。开超市于公于私,还是可以的。

物流行业核心是交付,+驿站是逼客户到店取件,其实挺尴尬的。超市行业作为一种必选消费,抵触没那么强,但要受欢迎也没那么容易,超市组货,很考验选品、动销等,这背后又考验供应链协同效率等,很多都是外部玩家没有看到的。虽然可以不考虑超市部分是否盈利,只要能够提供流量即可,但开业后流量缺乏续航能力不足,很快就出现问题。有些外部玩家会采用采购外包、运营外包、合资等多种形式来规避,市场上能够提供的解决方案还是比较多元。

中国电信的改革不应只看到流量不足的层面,自身产品、场景打造是否能够与时俱进,能否解决消费者场景问题和场景中的情感、生活价值,能否有效渗透到消费受众的需求才是核心。

传统操盘玩法是功能定位,需要什么到哪里购买;现在操盘玩法是理念表达,构建一种独特生活方式、一种独特文化现象。简单跨界融合是尝试的一大步,带来的流量提升,要有足够的产品及客户转化沉淀能力。保持稳定高热度的产品输出,提高续航续热能力,不断解锁新流量都是跨界融合需要思考的。