上蔬永辉:坪效堪比盒马 拟3年开100家门店

2018-10-10 17:18:58   来源:第三只眼看零售

成立4年多来,上蔬永辉首次提速扩张,计划于3年内开到100家门店,辐射江浙沪地区。同时,它也将借鉴香港惠康,日本成城石井等品牌运营模式,拓展便利性商品,主打辐射半径1.5公里左右的“小商圈”概念。一系列动作的背后,折射出上蔬永辉已逐渐跑通模式,并计划加速抢滩市场。

      谈到上蔬永辉,业内的普遍认知是由上海国盛集团、上海蔬菜集团、永辉超市、鼎晖投资、摩根士丹利等机构共同出资设立的社区生鲜超市品牌。照此理解的尴尬之处在于,业内人士将永辉超市理解为上蔬永辉的主要背书,而在永辉超市体系内,上蔬永辉却难以和Bravo绿标店、超级物种、永辉生活等业态吸引同等关注。

      但是,据《第三只眼看零售》了解,上蔬永辉实际上是独立运作。有数据显示,上蔬永辉共开出27家门店,坪效突破5万元,其中会员消费占比可达50%以上。此前盒马宣称自己成熟门店的坪效可达5万元,若上述数据准确,上蔬永辉坪效堪比盒马鲜生。

      据了解,上蔬永辉主要有两种门店类型,其一是以社区生鲜超市为主,兼有改造存量农贸市场;其二是定位中高端的LAFIE精选品牌门店,为品牌升级准备。

      此次提速升级后,上蔬永辉首先将重新整合供应链,从传统“Buyer(买手制)”升级为“Sourcing(商品开发制)”,通过源头直采、基地定制等渠道开发高性价比商品。

      这一方面是上蔬永辉加码社区生鲜,意图从商品端提升差异化竞争力的表现;另一方面也为其开发自有品牌打下基础。据上蔬永辉官方表示,他们正在开发自有商品,涉及蛋、肉、杂粮、烘焙等多个品类,已有“咪蔻”、“鹄鲜”两个品牌上架销售。

      其次,在生鲜销售占比可达60%的基础上,上蔬永辉将开发鲜食品类,例如成品净菜、混合水果等即时类产品,以此辐射年轻客群,提升消费者到店频率。相比较一些以便利店为基础,加入生鲜业态的“复合型”门店试水者,上蔬永辉具备更强的生鲜运营能力,同时引进全家、7-eleven等便利店运营逻辑,其中产生的化学反应值得关注。

      最后,上蔬永辉将进一步扩大其覆盖范围及拓店路径,例如将传统农贸市场、新建菜场、商业中心、购物中心等业态作为发展网点,并借助京东、饿了么、美团及自建APP等渠道拓展线上业务。

      双层股权架构互补供应链

      拓展便利店基因

      随着消费者生活半径变窄,“一公里”生活圈逐渐显现,上蔬永辉开始关注到“便利性”需求,希望增加门店在商圈内的布局密度,同时提升单店运营能力。为此,上蔬永辉在今年借鉴7-eleven、全家等日资便利店运营模式,为社区生鲜超市叠加便利店基因。

      按照上蔬永辉规划,它们将一方面加码社区生鲜这一垂直业态门店,通过产地定制等方式提升其商品竞争力,另一方面则从后端供应链到前端顾客体验逐层优化,例如搭建中央厨房、提升标准化系统运作能力等,同时在线上、线下等渠道提供全链路的多场景延伸。

      据其相关负责人表示,要想在实体零售市场中持续占据有利位置,主要应从三个方面进行优化。其一是注重老龄化市场及年轻客群开拓,并提供与之对应的商品与服务;其二是运用数字化技术,促进线上线下一体化进程;其三是为迎合顾客追求高性价比商品的需求,使其愿意为品质和服务买单,并支付更多溢价。

      《第三只眼看零售》认为,这将大概率成为上蔬永辉的升级方向。上蔬永辉相关负责人亦表示,“国外便利店品牌对年轻顾客的消费习惯及需求具有精准把握,对应的新品研发、商品更新等速度极快,尤其是一些便当类鲜食产品值得借鉴。我们一方面是想扩充便利性商品,开发鲜食等品类增强顾客粘性;另一方面也是希望在社区生鲜的基础上借鉴日资便利店标准化模式,持续提升单店运营能力,引入便利店运营逻辑相当于为上蔬永辉赋能。”

      实际上,上蔬永辉从创立之初,就带有资源互补基因。它是由上海知名国企与国内外专业投资机构以及国内连锁超市龙头共同成立的混改企业。其中上蔬集团为了突破体制瓶颈,由其母公司上海国盛集团牵头,对企业进行市场化改革;而永辉超市则是为了打开上海市场。双方一拍即合后,迅速推动上蔬永辉项目上马。

      上蔬集团作为沪上最大的生鲜批发平台,意图通过混合所有制改革激活企业源动力,同时延展和完善其产业链。在2014年时,国内本土连锁零售企业大多呈现萧条状态,但永辉超市却以营业利润同比增长30%以上逆势扩张,因而由鼎晖投资推荐,各合作方开始接洽。

      当时,上蔬集团已从批发拓展到生鲜配送领域,下一步需要在零售终端寻求突破,而永辉超市则想借上蔬集团开拓上海市场,同时增强供应链前端优势,优化生鲜产品的地域性差异等问题。双方达成合作后,为实现高效管理,突出市场化运作,同时有利于多方参与,使上蔬永辉拥有更多想象空间,故决定对其股权设置采用双层架构。

      所谓双层架构,是指先由上海国盛集团、上海蔬菜集团、摩根士丹利、鼎晖投资分别参股35%、25%、20%、20%成立上海上蔬农副产品有限公司。在此基础上,上蔬农副又与永辉超市分别占股55%及45%成立上蔬永辉,定位为经营4000平方米以下生鲜超市的自营业务。如此一来,上蔬永辉的磨合过程相对顺利,实现多方优势互补。

      全渠道创造10亿销售

      生鲜食品销售占比60%

      据公开数据显示,上蔬永辉坪效可达5万元,是传统零售大卖场的2至4倍,年度整体销售突破10亿元。这意味着,上蔬永辉在生鲜板块的布局初见成效,引入便利性商品基因后,或将为其提升消费频次,优化运营效率提供助力。

      以上蔬永辉嘉善店为例,门店营业面积1000平方米左右,共有近7000个SKU,其中生鲜食品销售占比可达60%。《第三只眼看零售》了解到,上蔬永辉的商品结构主要分为精品果蔬、肉类水产、熟食加工、本地特色、进口商品以及自有品牌等板块,分别有不同的供应链模式支持及卖点。

      就拿水产加工来说,上蔬永辉首先加大活水鱼的品种及鲜活海鲜供应,使消费者选择度加宽。其次,它在门店内提供现场加工服务。例如针对三文鱼、金枪鱼等十多种中高端海鲜,上蔬永辉会从进货、运输、分割、分类销售(厚切+大腩)等环节进行优化,使产品达到日料专卖店的“刺身级”水准。

      能做到上述效果,根源即在于上蔬永辉的供应链优势。上蔬集团在全国共有130多个生鲜基地,交易额超过305亿元,其中蔬菜供应量占到上海市场的70%至80%之间。“上海市场每消费1斤蔬菜,差不多就有7-8两来自于上蔬集团,肉类日均交易量也能占到本地市场的50%之多。”上蔬集团相关负责人曾公开表示。

      从全渠道销售体系来看,上蔬永辉除了从门店网点拓展终端零售业务,也为第三方线上平台、团购及企业定制提供服务。这有利于它扩大销售规模,在增强商品丰富度的同时摊薄运营成本。《第三只眼看零售》了解到,上蔬永辉的采购渠道大体上分为三种,与上述销售规模紧密对接。

      在专业生鲜买手层面,上蔬永辉会要求他们在批发市场、源头基地等渠道中寻找高品质商品,并根据上蔬永辉需求,对产地提出定制化需求,逐渐向“商品开发制”转变。例如长荡湖的小龙虾、大闸蟹等水产品、安徽宣城的笋等。

      对于大批量采购需求,上蔬永辉也会与一级代理、专业化供应商达成合作,从而借助规模化优势降低采购成本,获得能够稳定供应的品质商品。举例来说,一亩田蔬菜、“菓蓏”蔬菜等品牌均为上蔬永辉提供生鲜支持。前者定位为不用化学手段催熟的有机蔬菜,后者则主打产自上海崇明的绿色蔬菜,包括有机胡萝卜、玉米、生菜、小青菜、西红柿、等十余个SKU。

      此外,上蔬永辉也在发力自有品牌。其中“咪蔻”主售面点、蛋糕等烘焙品类,“鹄鲜”则覆盖土鸡蛋、、野鸡蛋等谷物蛋类产品。“我们也在持续加大力度扩充其他品类。”上蔬永辉相关负责人表示。

      为了在商品层面强化竞争优势,上蔬永辉计划在后端供应链层面提升一体化物流中心的运营效率,于2018年底前完成低温仓与恒温仓建设,使所有涉及分类产品进入物流中心运转,同时逐步扩大基地源头直采生鲜占比,降低市场交易成本,从而提升毛利空间及流转效率。

      在前端板块,上蔬永辉也将控制商品SKU数,在根据销售排名去除低周转率商品的基础上,开发顾客需求的潜在商品。

      拓展江浙沪版图

      拟三年内开店100家

      上蔬永辉此次提速升级,是企业内部确定发展方向,希望尽快复制的表现。它以生鲜超市为基础,加入便利店基因,从市场环境来说迎合了“便利店+生鲜”的改革浪潮,对于企业自身,也有利于上蔬永辉精简门店结构,密集布局社区网点,从而提升来客数,寻求业绩增长。

      实际上,上蔬永辉在巩固社区资源方面早已埋下伏笔。据资料显示,上蔬永辉门店内50%以上的销售均由会员创造,会员活跃率超过58%,且以每月13%左右的比例持续增长。这意味着,上蔬永辉在提升顾客粘性方面值得关注。

      上蔬永辉相关负责人告诉《第三只眼看零售》,他们在线下渠道会通过新品预购、异业联盟、多倍积分、生日礼、折扣日等形式与会员达成互动,在线上板块则优化积分获取、权益同步、特选商品预订等服务,使消费者在线上线下无缝切换,对上蔬永辉形成一定忠诚度。

      当上蔬永辉计划提升社区网点密度时,这些固有会员便会在前期成为它的重要支持。设想一下,当上蔬永辉从三公里覆盖圈缩小到一公里生活圈,其中辐射的会员消费者极有可能提升进店频次,从购买生鲜产品延伸到日常所需。而对比传统便利店业态,上蔬永辉具有生鲜品类,能够满足消费者的三餐需求,相对来说更具多样性。

      《第三只眼看零售》了解到,为了提升开店速度,上蔬永辉还将与购物中心等商业地产加强合作,开发能够成为配套业态的针对性门店。例如它在今年3月就与新华联文旅发展达成战略合作,双方首次合作落地的上蔬永辉门店将经营面积扩大至6000平方米,对标注重生活品质的中高端客群,引入大量进口商品。

      如果双方合作顺利,上蔬永辉即可通过新华联在沪外区域开设的购物中心及奥特莱斯业态,拓展外埠市场,同时占据物业、本地化资源等合作优势。此外,类似于新华联这样的商业地产运营商,也有可能以此为范例与上蔬永辉达成合作。
     
      但需要指出的是,上蔬永辉虽然提出扩张计划,但其门店数相对较少,且集中在上海区域。因此在面临各区域内的社区生鲜品牌时,具有一定风险。而加入便利店基因,也意味着上蔬永辉与永辉超市存在一定相似性,双方如何形成配合而不是同业竞争,也是一大问题。





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